Naujienos

EBIT 2017 konferencijos leidinyje - apie vadovų ugdymą

Vadovo asmenybė ir organizacijos sėkmė

Vadovai yra brangiausi organizacijos žmonės. Pasak JAV įmonėse atliktų vadybos efektyvumo tyrimų, puikūs vadovai gali padvigubinti įmonės pelną¹, o klaida pasirenkant vadovą ir jo pasitraukimas per pirmus 18 mėnesių kainuoja nuo 12 mln. iki 52 mln. dolerių priklausomai nuo kompanijos dydžio² .

Bet nesupraskite klaidingai. Kai kalbame apie „brangius vadovus“, mes kalbame ne apie „superherojus“ ar „superekspertus“, kurie žino „supersprendimus“. Mes kalbame apie reflektyvius, nedemonstratyvius žmones, kurie pasižymi plačiu mąstymu, atvirumu įvairioms nuomonėms ir nuolat mokosi. Jie bendrauja atvirai ir kuria pasitikėjimu grįstus santykius. Atsisako kontroliuojančio vaidmens, įgalina savo komandas ir kuria inovatyvius sprendimus.

Kalbame ne apie finansų ar strategijos išmanymą, o apie tam tikrą vadovo asmeninę brandą, kurią naujausios lyderystės teorijos vadina mąstymo ir elgsenos brandos lygiais. Štai keletas kasdienių pavyzdžių, iliustruojančių, kaip vadovo mąstymas ir elgsena daro įtaką organizacijos veiklai: „Mūsų įmonėje dauguma vadovų susikoncentravę tik į savo padalinio interesus – neturime kas pažiūrėtų plačiau ir pagalvotų apie visą įmonę“, „Vadovas nori būti geras žmonėms ir vengia kritikos – tai neleidžia mums judėti į priekį“, „Iš organizacijos pasitraukia visi stipresni vadovai, nes mūsų „aukščiausiojo“ žodis visur ir visada paskutinis“, „Vadovo prioritetas – efektyvumas. Tai tapo mūsų organizacijos „religija“ ir mums labai sunku pagrįsti investicijų į personalą poreikį“.

Ar tai atsiliepia rezultatams? Taip. Egzistuoja tiesioginis ryšys tarp vadovo mąstymo brandos ir jo gebėjimo vystyti verslą, teigia W. Torbertas³, Bostono ir Harvardo universitetų profesorius, kurio pasiūlytas GLP&AI modelis yra pripažintas vienu įtakingiausių lyderystės ugdymo atradimų. Daugiau nei 30 metų skirtingose šalyse vykdytas tyrimas, įtraukęs ir tokius vadovus kaip Warren Buffett, parodė stiprų ir statistiškai patikimą ryšį tarp vadovo mąstymo brandos ir jo organizacijos pasiekimų. Tyrime dalyvavę vadovai, kurie buvo pasiekę transformacinį mąstymo brandos lygį (pagal GLP skalę), 100 procentų atvejų įgyvendino sėkmingus pokyčius ir sukūrė produktyvias, gebančias atsinaujinti organizacijas. Kiti vadovai buvo sėkmingi tik vienu iš penkių atvejų.

Kuo skiriasi šie vadovai? Modelis atskleidžia aštuonis mąstymo ir elgsenos brandos lygius. Pradiniuose lygiuose sutinkami tokie pavyzdžiai kaip oportunistinė elgsena (kontroliuojantis, impulsyvus, linkęs konkuruoti ir kaltinanti aplinką, siekiantis trumpalaikių laimėjimų) ar eksperto (reiklus sau ir kitiems, siekiantis tobulumo, tikintis  taisyklėmis ir procedūromis, viską darantis pats, vengiantis rizikos) ir kt. Kaip parodė tyrimas, ankstesnių  brandos lygių vadovai gali pasiekti ir palaikyti tam tikrą organizacijos efektyvumo lygį, bet jiems sunku sukurti esmines inovacijas, pokyčius ar proveržį organizacijoje.

Tai gali padaryti aukštesnės brandos (post-konvencinio mąstymo) vadovai. Jie mato organizaciją platesniame kontekste ir tolimesnėje laiko perspektyvoje. Kvestionuoja nusistovėjusius procesus, o išorinius apribojimus mato kaip postūmį keistis. Jie siekia grįžtamojo ryšio, vertina nuomonių skirtingumą, gerai pažįsta save, išvysto intuiciją tiek santykiuose, tiek ir verslo galimybių lauke. Jie suvokia galią ne kaip vienpusį reiškinį („tam, kad aš laimėčiau, tu turi pralaimėti“), bet geba kurti nekonkurencinius, abipusiai auginančius santykius. Jų mąstymas apima daugiau perspektyvų vienu metu - jiems rūpi ir procesas, ir rezultatas; ir artimi, ir tolimi tikslai; tiek asmeninis augimas, tiek ir organizacijos bei visuomeniniai, socialiniai pokyčiai.  Jie mato daugiau pasirinkimo galimybių, gali spręsti sudėtingus uždavinius ir išvesti organizaciją į kokybiškai naują lygmenį.

Kaip pasiekti aukštesnį mąstymo brandos lygį? Kartais mūsų mąstymą praplečia stiprios ar net krizinės patirtys. Pavyzdžiui, netikėti rinką griaunantys konkurentų veiksmai gali atnešti daug nusivylimo, bet tuo pačiu –„išgydyti“ nuo įsitikinimo, kad viską galime kontroliuoti. Arba brangiai kainuojanti darbuotojo klaida mums parodo, kad kruopščiai aprašyti, taisyklėmis reglamentuoti procesai savaime neužtikrina sėkmės. Bet ir čia reikėtų pastebėti, kad įžvalgas paprastai padaro ir naujų veikimo būdų ieško aukštesnės brandos vadovai.

Todėl šiandien vadovų ugdyme jau naudojami ir profesionalūs brandos vertinimo ir ugdymo įrankiai. Ansčiau minėtas prof. W. Torbertas pasiūlė ne tik brandos įvertinimo įrankį Global Leadership Profile (GLP), bet ir ugdymo praktikas – tyrinėjimą veikloje (Action Inquiry). Šie įrankiai padeda veikti ir tuo pat metu stebėti bei analizuoti procesus, santykius, savo reakcijas, o taip pat ir platesnį kontekstą. Pavyzdžiui, padalinio vadovui atrodo, kad jo projektas X yra labai svarbus, ir nesupranta, kodėl komanda nedirba taip, kaip jam norėtųsi. Bet ar jis žino, ką galvoja kiti komandos nariai? Kaip jie supranta projekto vertę? Ką jie laimėtų ar prarastų, jei projektas nepavyktų? Kas kiekvienam nariui yra geras projekto komandos susirinkimas? Kas, jų manymu, yra geras vadovavimas? Galvojant apie save – kodėl jam asmeniškai šis projektas toks svarbus? Kodėl jis taip susierzino, išgirdęs kolegos N siūlymą?  Galvojant plačiau – kokia šio projekto vieta organizacijos tikslų požiūriu? ir t.t. Išmokę užduoti klausimus sau ir kitiems, ieškoti informacijos, o kartu - įdarbinti savo jausmus ir intuiciją, mes ugdomės gebėjimą veikti sąmoningai, laiku ir tinkamai.

Akivaizdu, kad iššūkių vadovams tik daugėja - rinkų svyravimai, technologiniai pokyčiai,  vis reiklesni klientai,  Y ir Z kartų įsiliejimas į darbo rinką ir t.t. Šių faktų mes negalime pakeisti, bet galime keistis patys. Nes svarbiausias vadovo įrankis – jis pats.

¹How Extraordinary Leaders Double Profits — by Jack Zenger and Joe Folkman, zengerfolkman.com/white-papers  2014
²The Costs of CEO Failure - by Nat Stoddard and Claire Wyckoff, Chief Executive, November/December 2008
³Seven Transformations of Leadership - by David Rooke and William R. Torbert, Harvard Business Review, April 2005